HR босс Google назвал 9 показателей успешного сотрудника

В июле 2001 года, через три года после основания компании вместе с Сергеем Брином, Ларри Пейдж решил уволить всех менеджеров Google. Этот жест был направлен против корпоративной бюрократии. Но вскоре ему пришлось изменить свое решение, и признать, что менеджеры – это «необходимое зло» для компании google_work_rules К 2008 недовольство менеджерским составом не ушло – все еще существовала пропасть между менеджерами и инженерами компании. Ласло Бок, первый заместитель директора по персоналу, в своей книге «Work Rules!» пишет, что перед командой тогда была поставлена задача сократить эту пропасть, и, в процессе перемен, он смог понять, что именно делает менеджера хорошим менеджером.

Мишель Донован, директор отдела развития талантов, и Нил Пател, технический руководитель проекта социального развития, хотели установить путь «оптимизации» менеджера, который бы идеально вписывался в уникальную корпоративную культуру Google.

Чтобы узнать больше о культуре и методах управления персоналом в Google и других гигантах Кремниевой долины, присоединяйтесь к HR менеджмент-туру вместе с FastForward, который стартует уже совсем скоро.

Исследование Донована и Патела называлось Project Oxygen. Они создали специальные анонимные анкеты, в которых сотрудники оценивали своих менеджеров. Каждый менеджер получал отчет, где в процентах было выражено удовлетворение его подчиненных, его прогресс относительно прошлого отчетного периода и общая оценка. Менеджеры должны были обсуждать свои результаты с командой, чтобы понять, что нужно изменить в своем стиле управления, как достичь большей эффективности и взаимопонимания с коллективом.

Пункты анкеты для оценки менеджера могут меняться в зависимости от направления и т.д. Но, по словам Ласло Бока, если менеджер отвечает следующим девяти критериям, этот менеджер великолепен.

• Он дает действенный фидбэк, который помогает сотрудникам улучшать собственные показатели.
• Он не занимается микроменеджментом – не стремится контролировать каждую мелочь, которая должна быть улажена на низшем уровне управления.
• Он видит в каждом своем подчиненном личность.
• Он обеспечивает сконцентрированность команды на приоритетах и результате.
• Он делится с командой информацией от своего руководителя и директора компании.
• Он обсуждает карьерный рост и перспективы с каждым своим подчиненным, по крайней мере раз в полгода.
• Он ставит четкие цели своей команде.
• Он обладает необходимыми для эффективной работы коллектива техническими навыками.
• Его подчиненные отзываются о нем хорошо перед своими коллегами.

Это исследование очень помогло добиться позитивного результата. Лучшие менеджеры Google, по результатам анкетирования, стали получать 88% в 2012 году (в 2010 было 83%), те, кто отставал от лидеров, подняли свои показатели на 7% – 70% в 2010, 77% в 2012 году. 

Бок рассказывает, что прочувствовал результат программы на собственной шкуре. В первый год проведения опроса, он получил от своей команды 77%, что ставило его на уровень ниже среднего в глазах большинства своих подчиненных. Он был в ужасе: «Я управляю людьми в этой компании, я должен быть экспертом в своей отрасли!» – вспоминает Бок.

Он обсуждал результаты со своей командой, чтобы понять, чего ему не хватает, чтобы лучше понимать подчиненных. Сейчас результаты Ласло Бока около 99%. Большинство его подопечных рекомендуют его как прекрасного менеджера. Бок называет Project Oxygen настоящим успехом в построении концепции работы менеджеров.

Вопросы, ответы, комментарии